Первая сигнальная система рефлексов начальника.

На этой страничке я планирую размещать информацию о наиболее типичных и широко распространенных ошибках в управлении. Очень распространенных и тянущихся с давних времен. Как говорится, каждая проблема имеет простое, доступное для понимания, неправильное решение. Вот за многие годы сложилось достаточное количества опыта таких неправильных решений, с неизменно печальным результатом, повторяемых вновь и вновь. Поскольку, внешне, эти решения лежат на поверхности и в пылу работы, среднестатистический менеджер хватает их не задумываясь, я называю их набор "Первой сигнальной системой рефлексов начальника". На этой странице будут помещены короткие рассказы о наиболее распространенных и типичных ошибках, имеющих тысячелетнюю историю и входящих в первую сигнальную систему рефлексов начальника.

РЕФЛЕКС ПЕРВЫЙ: "Сотрудник который работает сверхурочно, это хороший работник". Не имея времени вникать в суть работы, среднестатистический менеджер склонен оценивать качество работы по тому, сколько времени затратил на неё работник, а служебное рвение определять по продолжительности рабочего дня. Вообще-то, достаточно ясно, что цель своей жизни в работе видит абсолютное меньшинство наших сограждан. Следовательно, сверх рабочего времени, задерживаются они в двух случаях. Либо потому, что руководитель перегрузил его работой, либо потому что он сам не умеет распределять свое рабочее время и грамотно организовывать работу. Отличить эти два случая друг от друга непросто, но для менеджера необходимо. Высококвалифицированный работник всегда справится с работой быстрее чем менее квалифицированный. Выполняя один объем работ, профессионал уложиться в нормативный рабочий день и еще и на чаек время оставит. А вот неумеха, останеться "латать дыры", чем заслужит благосклонность начальства. Можно предположить, что у менеджера действующего по первому рефлексу, профессионал будет не в фаворе и в конце концов уйдет, а вот неумеха получит начальственную должность и успешно подставит фирму. Не стоит думать, что если ваши сотрудники задерживаются, они много работают. Я сам работал в ныне обанкротившейся фирме, где руководство подходило к работникам исходя из первого рефлекса. Положим, сотрудники бухгалтерии там действовали так. В течении рабочего дня 2-3 часа пили чай, судачили, читали разные книжки к бухучету отношения не имеющие. Но после работы, стабильно задерживались на 1-1,5 часа. Начальство было довольно, хотя нужный им договор или сводку они ждали день-два, но относились с пониманием к перегруженой бухгалтерии.

РЕФЛЕКС ВТОРОЙ. "Работа квалифицированного специалиста заключается в написании документов, расчетах, разработке чертежей и т.п.". Вобщем, сложно сказать, что этот постулат столь уж не верен. Специалист действительно всем этим занимается. Однако, это лишь конечный результат, документальная фиксация его работы. Настоящая работа протекает в голове у сотрудника. На самом деле, самая большая и серьезная работа проходит в голове сотрудника. Его задача, найти оптимальное решение стоящей перед ним. Проект, расчет, рацпредложение, это уже конечный продукт, фиксация. Предложение написанное на одном листе бумаги может быть идея способная принести фирмк миллины, а многотомный проект может и не окупить бумаги на которой напечатан. Поэтому, раьоту сотрудников, лучше оценивать не по формальным признакам количества работы, а по результату и качеству.

РЕФЛЕКС ТРЕТИЙ. "Сотрудники всегда мечтают облопошить босса". Да, увы, так считает большинство. Работники есть неразумные существа которые только и думают о том, как поменьше работать и побольше получать и еще и утащить с фирмы всё что плохо лежит. Возможно это и так. Но еслим это так, то значит администрация не правильно построила взаимоотношения с персоналом изначально. Большинство людей хочет работать в стабильной фирме, которая достойно оплачивает их труд, и ценит их профессиональный уровень. И ради этого они готовы работать добросовестно и в интересах фирмы. Не делают они этого, только если считают, что их "трудовой порыв" всё равно не будет оценен, а их личное благополучие ни как не зависит от благополучия фирмы. Можно конечно, драконовскими мерами, заставить работников вовремя приходить и уходить с работы. Можно залатать дыры в заборах и тем сократить воровство. Но, ЗАСТАВИТЬ работника работать по настоящему хорошо невозможно. Элементарное психологическое и разумное материальное стимулирование куда эффективнее и экономически обоснованнее, чем разносы на ковре, штрафы и строгий режим на проходной.

РЕФЛЕКС ЧЕТВЕРТЫЙ: "Надо руководить каждым процессом лично". В большой структуре, руководитель просто не в состоянии контролировать все процессы. Более того, при возникновении определенной проблемы, для того, чтобы разобраться в её сути, необходимо длительное время. Обычно, в штате любой фирмы существуют сотрудники для работы в соответствующем направлении. Решать эти проблемы их должностная обязанность. Кроме того, подбираются, обычно, достаточно квалифицированные кадры. Однако, если вы знаете как можно решить проблему, это вовсе не означает, что вы действительно можете её решить. У вас должны быть полномочия. В любой иерархической системе существует институт делегирования полномочий нижестоящим сотрудникам. Но, руководители, считающие, что кроме них, принять ответственное решение никто не может, как раз и не дают необходимых полномочий своим подчиненным. Каков результат? Руководитель оказывается завален кучей дел, разобраться в которых, толком, у ненго всё равно нет физической возможности, а специалисты призванные эти проблемы решать, не могут сделать ничего, проводя часы и дни в ожидании приема у босса. Ведь без его указания всё равно ничего не сдвинется с мертвой точки. Как выйти из этой ситуации? Набрать специалистов которым вы всё таки доверяете и дать им полномочия действовать самостоятельно. Контролируя результаты их труда и наиболее важные, узловые точки своего бизнеса, вы сделате свою систему максимально эффективной и освободите себе кучу времени.